Formar lideranças é importante em qualquer momento, certo?
Errado.
Aprendi isso de uma forma dolorosa.
Eu havia conduzido uma formação de líderes seniores, com o apoio de uma consultoria que tinha uma reconhecida reputação no mercado. Era um programa parrudo: 3 encontros de 16 horas, 48 horas no total, com uma linha condutora bem amarrada e ações entre os encontros, que aconteceram em aproximadamente 3 meses.
Antes de começar, fiz um alinhamento com a diretoria, para entender qual a demanda. O que essa diretoria esperava ver de seus gerentes e gerentes gerais? Que questões organizacionais deveriam ser tratadas?
O programa foi elaborado com base nessas perguntas e, antes de cada encontro, havia uma amarração detalhada com a consultoria contratada para afinar o discurso, atividades e questões a tratar para que o tempo e o dinheiro investidos fossem percebido como válidos, tanto pelo público de participantes, como por essa diretoria.
Para que o aproveitamento fosse o melhor possível, combinei com a minha gestão direta que esses 60 gestores seniores seriam envolvidos em 2 turmas de 30. Lindo. Tudo pra dar certo.
E deu tudo certo.
Até dar errado.
A primeira turma foi um sucesso. Feedbacks super positivos dos participantes e da diretoria. Aparentemente, havíamos acertado no tom, no nível de exigência, nas atividades.
Ao final dos três encontros do primeiro grupo, fiz uma reunião de alinhamento para acertar alguns pontos para a rodada seguinte e estava pronta para iniciar a segunda turma.
Até que a organização virou de cabeça pra baixo. Dois dos 3 diretores saíram. Novos dois entraram. O ambiente político e econômico começou a exigir dessa empresa mudanças drásticas de posicionamento.
E aí, eu cometi o meu erro. Eu achei que o adequado seria seguir adiante com a segunda turma. Logicamente, não tomei essa decisão sozinha, havia o apoio da nova diretoria para aplicar o programa para os líderes que não haviam sido envolvidos na primeira leva.
Eu fico pensando agora se o correto não teria sido recomendar que o programa fosse suspenso até que essa organização se estabilizasse um pouco mais. Na minha concepção, fazia sentido ter essa liderança toda junta repensando a organização nesse novo momento.
Não foi o que aconteceu. A instabilidade do ambiente era muito alta e, além das questões políticas e econômicas externas, havia um jogo político interno – normal quando se está em fase de mudança no topo da pirâmide – que refletia no comportamento dessa gerência. O tabuleiro estava se rearrumando. E, ao contrario do que eu estava acreditando, definitivamente, não era o momento adequado para juntar gerentes para ajudar no desenho de uma nova organização, porque estes não sabiam para onde ela estava indo.
Toda essa insegurança era projetada no comportamento dos gestores. No primeiro programa, eu consegui observar um grupo que em alguns momentos discordava, mas que convergia ao final de cada um dos três encontros. Nesse segundo grupo, os participantes se mostravam céticos, faziam comentários irônicos, estavam extremamente belicosos, em alguns momentos até puxando o tapete uns dos outros. Em resumo: foi horrível. Esses gestores estavam sendo também requeridos em outras iniciativas e se sentindo meio sobrecarregados. Decidiu-se então que o programa seria suspenso após o segundo encontro.
Eu tive muitos aprendizados ao longo da minha vida profissional, vocês já ouviram alguns deles aqui. Mas esse… foi um dos aprendizados mais doídos. Primeiro, porque eu me senti muito sozinha ao longo de todo esse processo. A minha gestão direta também havia mudado e acho que, assim como muitos gerentes seniores, estava também encontrando seu lugar nesse novo formato. Segundo, porque eu tinha uma crença de que poderia contribuir com a construção de um novo momento, e isso não aconteceu. O sentimento de frustração foi grande. E eu não culpo ninguém por isso, que fique bem claro. No momento, era o que eu e aquela nova diretoria, mesmo que ainda em fase de formação, acreditávamos ser o mais adequado.
Mas não adianta doer e não servir de nada, né? O que eu levo de aprendizado: Um ponto que fica claro quando eu faço um balanço do que aconteceu é que o programa havia funcionado perfeitamente na sua primeira versão. O problema não era o programa. Era o momento. Às vezes, é melhor dar um passo pra trás (ou até dois ou três) e avaliar se o momento para iniciativas de aprendizagem muito transformadoras é o adequado. Organizações que estão passando por mudanças profundas precisam, sim, e muito, da área de aprendizagem e desenvolvimento. Certamente, é possível elaborar meios de fortalecer o entendimento da nova direção que se está tomando.
Iniciativas destinadas a líderes em nível de gerência precisam que a liderança de topo – a diretoria, no caso do meu exemplo – esteja estabelecida e muito bem afinada. Se ela estiver instável, o melhor é esperar um pouco mais e contribuir para que esse período de instabilidade se encerre logo, para que a organização possa encontrar o seu caminho o quanto antes. Meu erro foi arriscar que as coisas se arrumariam todas juntas. Diretoria, novo posicionamento e gerência.
Taí uma coisa que, certamente, vou levar em consideração na próxima vez que estiver com um projeto dessa magnitude, caso isso venha a acontecer na minha vida.
